8565家门店，为什么打不过一个LABUBU？
这句话听起来夸张，却越来越像中国消费行业的一道分水岭。截至2026年一季度末，名创优品全球门店达到8565家；2025年，名创优品全年营收214.4亿元。另一边，泡泡玛特2025年全年营收371.2亿元，同比增长184.7%，经调整净利润130.8亿元。更刺眼的是IP收入。准确地说，不是LABUBU一个角色单独贡献了这个数字，而是以LABUBU为代表的THE MONSTERS家族，2025年收入达到141.6亿元，占泡泡玛特总营收38.1%。一个IP家族的收入，已经相当于名创优品全年营收的三分之二。这不是一个角色打败一家企业，而是消费公司的底层逻辑正在换代。过去，消费公司最重要的问题是如何被看见：开多少店、铺多少货、触达多少人。今天，问题变成为什么被选择：用户为什么主动寻找你、等待你，并一次次回来。名创优品代表的是中国零售渠道能力：门店、供应链、全球化网络、上新效率。泡泡玛特代表的是内容资产型消费公司：IP、角色、粉丝关系，以及持续制造情绪连接的能力。一个把商品送到消费者面前，一个让消费者主动走向商品。名创优品和泡泡玛特之间，差别不只是规模，也不只是品类，而是一代消费入口的迁移。01
门店越多，不等于购买理由越强
过去很多年，中国消费公司的竞争，首先是渠道竞争。谁能更快开店，谁能更快铺货，谁能更快把商品送到消费者面前，谁就能赢得更多机会。名创优品就是这套逻辑的集大成者。
它学习日本百元店模式，依托中国供应链，把小商品零售做成了一套高效率系统：快速选品，快速上新，快速开店，快速复制。门店变成流量入口，货架变成转化机器，供应链变成成本优势。在那个阶段，门店就是护城河。因为消费者需要一个线下入口，需要一个便宜、好逛、更新快的商品集合地。名创优品厉害的地方，不只是卖小商品，而是把小商品零售做成了一套全球化复制能力。但今天，问题变了。门店仍然重要，却不再自动构成护城河；渠道仍然有价值，却不再天然拥有稀缺性。线上渠道越来越强，供应链越来越透明，小商品越来越容易被复制，线下零售的效率红利正在变薄。消费者不再只是为了买一支笔、一个杯子、一个收纳盒而走进一家店。他们越来越多是在买情绪、买角色、买审美、买表达，买一种能够说服自己反复下单的心动感。泡泡玛特给名创优品带来的，正是这种结构压力。泡泡玛特的门店数量远少于名创优品，但它用IP创造了更高的收入弹性和利润质量。它证明了一件事：下一阶段的消费竞争，不只是看谁有更多门店，而是看谁能让消费者形成更强的主动选择。门店解决的是“在哪里买”，角色关系解决的是“为什么买”。当消费进入新的周期，后一个问题正在变得越来越重要。
02
授权IP背后，是消费理由变了
名创优品并不是没有意识到这种变化。恰恰相反，它很早就开始把成熟IP放到货架中央。迪士尼、三丽鸥、哈利·波特、漫威、宝可梦、chiikawa等角色，本质上先替商品完成了情绪预热。用户不是重新认识一个杯子、一只包或一个公仔，而是在熟悉的角色里找到购买理由。这说明，功能供给过剩之后，消费理由正在从实用转向情绪、陪伴和表达。名创优品拥抱授权IP，正是因为它看见了这场变化。但问题也在这里。如果购买理由主要来自外部IP，渠道公司就只能承接别人的心智。用户可能因为三丽鸥走进这家店，也可能因为同一个角色走进另一家店；可能今天在名创优品购买，明天在另一个渠道下单。授权IP可以帮助渠道公司从功能消费走向情绪消费，却不能替渠道公司直接完成内容资产的建设。真正的问题会继续向上游移动：谁能拥有自己的角色？谁能经营自己的粉丝关系？谁能让用户不是因为某个外部IP经过你，而是因为你自己而回来？03
泡泡玛特卖的不是玩具，是可反复购买的关系
泡泡玛特厉害的地方，不是卖出了一个LABUBU。如果只是一个爆款，最多说明它抓住了一次风口。更值得重视的是，它已经把IP做成了一套持续生产情绪连接的系统。2025年，泡泡玛特拥有多个收入过亿元的IP。THE MONSTERS、SKULLPANDA、CRYBABY、MOLLY、DIMOO等IP，共同构成了一个矩阵，而不是只靠单一角色支撑全公司。一个IP爆了，可能有运气。多个IP持续贡献收入，就不只是运气，而是体系能力。泡泡玛特做的，不是先找一个商品，再给它贴上角色；而是先经营角色，再让角色长出商品、内容、粉丝关系和消费场景。这个顺序很重要。名创优品的逻辑是：我有门店和货架，所以我要找什么东西放进去卖。泡泡玛特的逻辑是：我有角色和粉丝，所以我可以不断创造新的商品承接用户的喜欢。前者是先有渠道，再寻找商品；后者是先有关系，再延展渠道。渠道型公司和内容资产型公司的差别，就藏在这个顺序里。在泡泡玛特这里，角色不是商品的装饰，而是商品成立的原因。用户买的不是一块塑料，也不只是一个毛绒玩具，而是自己与角色之间的关系，是惊喜、收集、陪伴、社交展示和身份表达。所以，当IP足够强，品类就可以延伸。盲盒可以延伸到毛绒，手办可以延伸到家居，线下门店可以延伸到主题乐园，角色还可以继续走向影视内容和全球市场。品类变了，情绪连接没有变；渠道变了，用户关系还在。内容资产型消费公司的力量，也正在这里。它不是每次都重新卖一个新东西，而是在同一套角色关系里，不断打开新的购买场景。商品只是关系的载体，渠道只是关系的出口。被反复购买的，不只是某一个SKU，而是用户和角色之间越来越深的连接。04
TOP TOY要补的，是心智能力
名创优品也想往上游走，TOP TOY就是它最重要的试验场。从增长看，TOP TOY不是没有成绩。按名创优品集团财报口径，2025年TOP TOY品牌对外收入达到19.16亿元，同比增长94.8%。
这个增速说明，名创优品有潮玩消费的渠道能力，也有把潮玩商品推向市场的能力。但如果进一步看TOP TOY招股书中另一组口径下的潮玩产品销售收入，结构差异就露出来了：2025年，其自有IP收入为1.99亿元，占比5.7%；授权IP收入17.78亿元，占比51.0%；第三方IP收入15.11亿元，占比43.3%。两个口径统计维度不同，但放在一起看，指向同一个问题：TOP TOY会卖潮玩，已经被验证；它接下来要证明的，是能不能创造潮玩心智。会卖潮玩，靠的是渠道、选品、供应链、门店效率和价格带管理。创造潮玩心智，需要的是角色原创、审美判断、粉丝运营、内容沉淀和长期陪伴。前者让商品更快被买到，后者让角色更值得被等待。这就是名创优品转型的核心难点。它不是没有增长，而是增长背后的驱动力还没有完成切换；它不是没有卖出潮玩，而是卖出的很大一部分，仍然来自别人的角色、别人的内容、别人的粉丝关系和别人的心智沉淀。这和泡泡玛特形成了强烈对照。泡泡玛特的核心资产，是自有或深度运营的艺术家IP；TOP TOY的主要收入来源，仍然是授权IP和第三方IP。前者的渠道围绕自己的内容资产展开，后者的渠道还在大量承接外部IP流量。这不是短期收入差距，而是公司能力结构的差距。名创优品可以把一个热门IP迅速铺到大量门店，也可以用供应链效率快速开发衍生商品。但更难的，是从零开始让消费者记住一个自己的角色，喜欢它，等待它，收藏它，并愿意长期为它付费。这件事不是靠渠道速度就能解决。它需要创作者生态，需要角色设定，需要审美判断，需要粉丝运营，需要长期内容沉淀，也需要允许失败的耐心。而这些，恰恰不是渠道型公司天然擅长的能力。
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更难的，是从效率组织变成创造组织
名创优品过去太擅长快了。它擅长快速发现趋势，快速转化产品，快速铺进门店，快速验证市场。这是它能够做大的原因，也是它最重要的组织能力。但IP生意的底层节奏，和零售快反并不一样。一个能够长期成立的角色，很少是三个月、六个月速成的。消费者需要时间认识它、喜欢它、和它建立关系。创作者需要时间打磨角色。品牌也需要时间围绕这个角色不断制造内容、产品和场景。名创优品的问题，不在于没有意识到自有IP的重要性。叶国富说，自有IP是名创优品的“芯片”。这个比喻抓住了问题的核心，因为芯片意味着底层能力，意味着主动权，也意味着未来的溢价来源。但知道“芯片重要”，和自己造出芯片，是两回事。渠道型公司的组织惯性，是选品、转化、铺货、复盘、再上新。它更容易相信数据反馈，更习惯用销售结果倒推商品价值，也更擅长把已经存在的消费需求做成可售卖的产品。内容资产型公司拼的不是上架速度，而是发掘、孵化、陪伴和长期运营。它要进入创作者生态，理解粉丝关系，维护角色生命力，并且在短期不确定里继续投入。前者是效率组织，后者是创造组织。效率组织追求确定性，创造组织必须忍受不确定；效率组织看重周转，创造组织要积累生命力；效率组织用数据筛选机会，创造组织还要用审美和叙事制造机会。这两种能力不是简单替换关系，而是两套完全不同的组织肌肉。名创优品现在要做的，是在旧能力仍然赚钱的时候，长出一套新能力。授权IP业务不能停，因为它还承担销售；门店网络不能停，因为它仍然是基本盘；全球化不能停，因为海外增长还在打开空间；但与此同时，它又必须长出自有IP能力，否则就会一直停留在IP产业链的中下游。难处也在这里：名创优品不是不知道方向，而是要在渠道效率仍然有效的时候，完成一次公司能力的迁移。06
护城河正在从渠道转向选择
过去，一个消费品牌只要有足够强的渠道，就能拥有很强的市场位置。谁离消费者更近，谁能把货铺得更广，谁能把价格打得更低，谁就更容易赢。但今天，渠道不再稀缺。电商、直播、即时零售、社交平台、线下连锁、会员体系，所有品牌都在用越来越多的方式触达消费者。消费者不是买不到东西，而是选择太多。真正稀缺的，不再是“你能不能被看见”，而是“消费者为什么非要选你”。这就是消费公司护城河的换代。过去的渠道占有，解决的是触达问题；今天的选择占有，解决的是心智牵引问题。名创优品过去强在触达。8565家门店、全球化网络、供应链效率、大规模选品能力，这些都是非常重要的触达能力。但泡泡玛特强在选择。用户不是因为泡泡玛特离自己最近才购买，而是因为他们想要那个角色，想要那个系列，想要那种情绪和关系。
渠道可以带来流量，但内容资产可以制造复购。渠道可以扩大分发，但角色关系可以创造溢价。渠道可以让商品更容易被买到，但强大的IP会让用户主动寻找它。下一阶段，中国消费公司的竞争，不会简单回到“谁开更多店”。更重要的问题是：谁能让用户主动想起你？谁能让用户持续等待你？谁能把一次交易，变成一种关系？这才是名创优品和泡泡玛特之间的核心分野。一个时代的消费入口，曾被渠道占有；下一个时代的消费入口，正在转向选择占有。谁能占有用户的选择，谁才拥有下一阶段的主动权。
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门店没有失效，但必须服务于自己的理由
这不是说门店不重要。对名创优品这样的全球化零售公司来说，门店仍是最强资产之一，也是重要的经营基础。但门店本身不能回答所有问题。如果门店承载的主要是外部角色和外部心智，门店越多，分发能力越强，但主动权仍然不完全在自己手里。更理想的状态，是门店服务于自己的内容资产。到那时，门店不只是货架，而是IP体验场；商品不只是SKU，而是角色关系的延伸；用户不只是购买者，而是长期参与者。渠道越大，自己的内容资产放大越快；全球化越强，自己的心智传播越远。这才是名创优品应该抵达的地方。但这条路不会轻松。因为它要跨越的，不是一个产品问题，而是一种公司形态的迁移：从渠道分发型公司，走向内容资产型公司；从把货卖得更快，走向让用户更愿意反复购买；从擅长承接别人的IP流量，走向制造自己的角色和关系。泡泡玛特已经证明，这条路可以走通。名创优品接下来要证明的，是一家渠道型公司能不能在保住门店、供应链和全球化优势的同时，补上内容资产这门课。8565家门店，是巨大的资产。但在下一个周期，门店数量不再自动等于护城河深度。决定消费公司未来的，不只是货架数量，而是货架上有没有只能由你提供的角色、关系和心智牵引。用户愿意为了谁反复回来，谁才拥有下一阶段的消费入口。门店的终点，不是更多门店，而是让每一家门店，都拥有一个用户愿意主动走进来的理由。版权声明：【除原创作品外，本平台所使用的文章、图片、视频及音乐属于原权利人所有，因客观原因，或会存在不当使用的情况，如，部分文章或文章部分引用内容未能及时与原作者取得联系，或作者名称及原始出处标注错误等情况，非恶意侵犯原权利人相关权益，敬请相关权利人谅解并与我们联系及时处理，共同维护良好的网络创作环境，联系邮箱：603971995@qq.com】
