在北京朝阳区安贞桥的中国木偶剧院顶楼办公区，时任中国木偶剧院副总经理刘琨接待了我们。初夏的天气已经让顶楼的温度显得燥热，我们走过一间间看似翻新过的办公室。“这一层都是在原本木偶剧院剧场的楼顶重新搭建的”，走在最前面的刘琨回头向我们介绍，“ 剧院的占地面积太小了，改革之后更加没有多余的空间。”墙壁上是《大头儿子和小头爸爸》、《少年孔子》、《黑猫警长》等优秀剧目的海报。
中国木偶剧院是我国第一个民营资本参与国有艺术院团改制并控股的文化企业。2006 年9 月， 赵永庄和北京兆华文化传媒其他几个股东一起取得木偶剧院51% 的股份，挂牌成立中国木偶艺术剧院有限责任公司，并出任了董事长。到如今2016 年，十年间，中国木偶剧院从不被看好、不接受改革、在改制中迷茫到一步步做出成绩，甚至在2014 年成为中国儿童剧演出行业第一名。十年看似过得飞快，但在中国木偶剧院管理者和员工看来，这十年间面临太多挑战和改变。
说到赵永庄为何来到中国木偶剧院，刘琨总经理告诉我们这其中还有一段小故事。“2005 年元旦的时候，北京下了场小雪，赵董在电视上看到新闻，看到很对孩子因为天气原因没有的地方可以玩耍，当时赵董就觉得应该再北京建一个适合孩子们全天候活动的室内娱乐中心，打造中国的室内迪士尼。也正是这样一个机缘巧合让萌生想法的赵永庄遇上了当时正在探索体制性改革的中国木偶剧院。”
改革的初期是很难推进的，最初的时候赵永庄董事长还遇到过全体老员工集体罢工的事。当我们问道改革最难点是什么？刘总想了想说道，“变革传统的人事管理体系是一件很难的事，要把大家从事业人变成企业人。首先得让他们从心里认同，而不是强迫。”当然其中最明显的改变就是，所有留下来的员工们再也没有上访。在采访中，剧场工作人员告诉我们中国木偶剧院到今天依旧保持着五个一，“开会不超过一小时，文件报告不超过一张纸，参加会议不迟到一分钟，不说一句假话，不占公家一分钱便宜”。这种制度规范或许就是改革增加活力、提升效率的缩影。
从赵永庄加入中国木偶剧院的那一天起，就旨在打造中国版的迪士尼。2007 年，改制后的中国木偶剧院虽然在票房和经营性收入上有大幅度提升，但距离赵永庄的目标还有很远。传统的木偶剧不像芭蕾舞剧、音乐剧，市场票价并不高，跟投入相比上升的空间也并不大。此时的赵永庄又将目光投身到演艺产业集聚，围绕木偶剧院引进木偶新天地、餐饮业、儿童教育行业等等，让集聚后的中国木偶剧院一下子可以满足青少年更多元需求。中国木偶剧院6000 平方米的每一寸土地都瞬间变成了金子。刘总还和我们分享了十年前后剧院经营的对比数据，如大型儿童剧目增加了2.4 倍，观众人次增长了26 倍等。“无论是十年前，还是现在，中国木偶剧院一直都在摸索中一点点往前走。”刘总告诉我们。“其实国家在面对我们这样的剧场、剧院所配套的法规、扶持都是很不完善的。”看似一点点不断发展、不断向前的中国木偶剧院，实际上在改制中还不断面临挑战。
“股份的比重并不能直接代表着实际的领导力。我们既然还叫做中国木偶剧院就得继续服务社会，但服务社会养活不了人啊。”要怎样在服务社会的路上同时获得客观的经济效益，这是刘琨总经理在与我们的交流中反复提到的。我们在对话中也隐约感受到了当前木偶剧院经营中一些困扰和难题。其中，首要的问题就是管理机制，民营控股与国有资本参与的合作模式导致了中国木偶剧院在整体运营中对于经济效益与社会效益的双向效益的统一和把握存在较大的难度。两者之间的关系也在合作与竞争中不断反复。文化体制改革中的院团改制在改革具体内容中并没有明确的分类指导和要求，这就使得木偶剧院在日常经营陷于困境。到底是社会效益为首要还是经济效益，中国木偶剧院在两者之间的权衡取舍显得格外重要。代表民营资本的兆华传媒和代表国有资本的北京演艺之间的博弈切实地关系到中国木偶剧院的生存问题。
与此同时，和体制问题分不开的问题就是主营业务的问题。剧院在演木偶剧还是儿童剧的权衡中，频频遇到困境。木偶剧是受众范围十分局限的小剧种，真正意义上的木偶剧主要在剧院的小剧场进行演出，从票房上看，木偶剧的票房并不可观，也难以撑起整个剧院运营。大量推行木偶剧势必会丢掉广泛的市场利益，直接影响当前的日常经营和生产成本；如果以一般性的儿童剧演出为主，那么难免在对于“中国木偶”称号的院团目标和传承传统艺术方面示弱。
“国有虽然不控股，但也占有大量的比重啊。我们不能放弃木偶剧，但怎样的一个比重是合适我们生存的，现在还没有人知道”。也就是说对于政府财政补贴和市场主导力量之间的认识需进一步明确认识。
无论是院团改制还是建立产业集聚，中国木偶剧院一直在试图寻找一种使传统艺术面向市场化的合理方式。木偶剧院的历史灵魂是木偶剧，这就决定木偶剧院在整体的发展中必须把木偶剧的传承作为非常重要的历史任务和使命。从目前的情况可以看见的是，木偶剧院探索通过市场化的多元经营能够反哺传统木偶艺术的发展。正如木偶剧院赵永庄总经理所述，“最大的保护就是不断地面对观众、面向市场。如果把它拿到博物馆放起来, 这种不是保护, 保护一是面向市场, 二是要创新, 这是非常重要的。”但是在实际运营中，当前对于木偶剧的演出只能通过走进校园、政府专项资金等渠道进行补贴，当前文化管理部门还没有较为系统全面的剧目、场次的政府性购买政策条款。十年的时间并没有让中国木偶剧院找到一条清晰的路线和一种可行的方式，可贵的是，木偶剧院的经营管理层心中依然坚持着传统木偶艺术的传承使命，即使面对现实市场中的种种严峻挑战。
“选择这条路就注定是艰难的，即使如此，面对重重考验的同时，我们也从没有考虑过放弃，木偶剧这样的传统文化不应该被遗忘或者埋没在历史的更新换代中，我们会扛起我们的责任，虽然不知道还能走多远，但我们会尽我们最大的努力。”刘琨总经理在说这番话的同时露出了久违的笑容，就好像已经看到了木偶剧辉煌的明天。
当今的文化领域的法律和法规还无法全面切实的保护文化企业，大部分仅限于规范作用，而没有强制作用。也就是说，中国木偶剧院在市场化的进程中进场面临者“市场游戏”规则的原则问题。演出行业的准入门槛较低且资质规范模糊，使得木偶剧院经常面临着同一些不规范“演艺游击队”团体进行竞争。原创核心剧目被盗版，竞争水平线不统一，缺乏较为专业有力的第三方协会组织（如演员、编剧及演出联盟等），经常在演出经营中还得承担优化市场环境的职能。这无疑给本就在艰难前行的中国木偶剧院又增添了重重难题。文化企业在市场化运作中需要法律法规的规范。政府应该更进一步明确政府、社会协会及院团在整体演出行业的角色。政府应为文化企业提供强有力的政策支持和宽松的市场发展环境。
我们再次来到了中国木偶剧院。儿童音乐剧《桃花仙子》正在热演。在和成惠彬书记的交谈中，改革和创新依旧是高频词，各种优秀剧目和推广计划正在如火如荼的展开。回想木偶剧院改制之路，再看看众多的国有、民营院团的现状，不禁让我们对于民营院团的改制有所深思。
我想在改革浪潮中必须清醒的是，由于中国木偶剧院这种民营主导和国家参与的改革模式，使得木偶剧院在体制结构、市场环境、主营业务及社会效益责任等方面依旧存在着不断优化提升的空间。未来，木偶剧院如果在儿童剧演出领域依旧要扮演领航者角色就必须思考这么几个问题：第一，在十八届三中全会关于市场在资源配中的决定性作用的政策引导环境下， 木偶剧院的股权结构可否有进一步优化的空间？第二，在当前文化体制改革的深水区阶段，木偶剧院既面临着历史遗留问题，也存在着前一阶段改革中的新问题，那么木偶剧院就必须在主营业务（儿童剧）和主要责任（木偶剧）方面进一步明晰地位和分类管理，以适应市场和社会的双重检验。第三，在当前的运营管理中，木偶剧院在转企改制中享受了改革的红利，但是从建立现代文化企业制度、法人治理结构, 完善股东会、董事会及监事会方面，木偶剧院还要思考其多元化经营和产业链模式拓展方面如何进一步获得改革动力。改革没有回头路，祝愿中国木偶剧院在改革创新的浪潮中更上一层楼。
文章来源：舞蹈剧场杂志
文 Article 马明 MA Ming、黄润景
